1.德马模式
纵观国际顶级物流自动化系统解决方案公司，全部都是全球化企业。物流自动化设备和系统解决方案规划，经验和技术高度密集，强者愈强。全球化可以使德马与国际领先物流自动化公司进行深度战略合作，以实现最好技术的最快集中。
2010年起，德马总部搬迁上海标志着其全球化正式启航。此后德马开始在海外建设组装工厂和服务机构，目前已在澳大利亚、马来西亚、新加坡、美国、新西兰、墨西哥、巴西建厂或设立办事机构，近期将建设欧洲分拣设备工厂。
德马全球化发展模式类似“中央厨房”，即把中国的工厂做为生产基地，实现产品的大规模、标准化、模块化生产，然后出口到全球市场，由德马当地公司或合作伙伴提供组装、安装服务。例如，德马澳洲公司所提供的产品分为小部件订单在澳洲工厂制造直接提供给用户，整装设备按澳洲标准在中国制造出口至澳洲再组装两个模式，以充分利用两地工厂的优势，制造出最具性价比的产品。在此模式中，“标准”是装备制造的关键因素，只有标准受控了，产品才能在国内外市场通行无阻。
2.新松机器人模式
新松的全球化开始较早，2007年其AGV产品已打入通用汽车的全球采购体系。据了解，新松的装配型移动机器人远销美国、加拿大、墨西哥、俄罗斯、印度等十几个国家和地区，国际市场销量已占其总销量的一半以上。在全球范围内，除发那科、ABB之外，新松市值位居机器人行业第三。
目前，中国成为全球机器人最大的应用市场，各路国际机器人巨头早已悉数进入，而2013年中国企业国内市占率只有10%，2015年也只有25%，核心部件更是被外国企业垄断，中国企业在国内市场难觅机会，成为发展过程中的严峻挑战。因此，新松的全球化也包含在其在国内市场上与国际巨头的竞争。
为应对国际国内两个市场的全球化竞争，新松的模式是构建平台，将政府支持、资金、技术积累等资源聚集，为其全球化竞争提供充分保障。例如，过去几年，新松成立了专业团队，包括筹建几支百亿元级别的基金，在全球寻找并购机会。在技术趋势上，新松重点布局机器感知系统；在目标企业寻找上，瞄准欧美高质量企业，只看行业龙头或某项技术的隐形冠军；在投资方式上，只做产业整合，不做财务投资。新松总裁曲道奎明确表示，新松志在成为技术领先的国际化机器人公司，“我们的并购将是一些很大的并购，是要改变行业格局的。”
3.中集天达物流模式
中集天达物流系统工程有限公司作为中集集团下属企业，其全球化发展沿用了集团的模式：通过海外并购实现“中国制造”上升为“全球制造”，其核心观点是：“中国制造”并不一定中国本地造，也可以是全球造，概括其主要理念就是“全球运营，本土智慧”。
从整合中国资源到整合全球资源，中集集团已成为年均产值约600亿元的大企业，不仅集装箱产销量连续20年居全球行业第一，而且完成了集装箱半挂车、海工设备、食品装备、消防车等新业务领域的建立，实现海外业务收入占60%以上，业务遍及全球100多个国家或地区，拥有旗下成员单位约300家。其中，中集天达公司拥有20多年的专业物流系统规划与集成经验，通过对新加坡德利国际Pteris的反向收购，成功实现海外上市，也是中集旗下第二家上市公司。Pteris总部设在新加坡，其主营业务包括机场行李处理系统、全球机场物流管理系统、国际航空餐配处理系统、航空货物处理系统、航空快件处理系统等。中集天达收购Pteris后，将协作设计、生产、销售机场行李处理系统、全球机场物流管理系统等，并着重研究物流分拣、系统集成等高端技术。
中集天达整合全球制造资源的焦点在于技术引进，和由此对已有国内制造进行升级改造，这样比以往“偷偷拿来”更透明，风险更小；如此，“中国制造”品牌在某种意义上也成为了“全球制造”的象征，中集天达探索积累了较为成熟的海外企业并购及管理经验，已成为全球化企业。
4.精星模式
货架产品的技术门槛较低，产品差异性较小，致使企业间低价同质竞争严重。由于国内货架企业受制于项目垫资严重困扰，而国外市场尽管利润菲薄，但付款及时，因此货架企业纷纷开拓国际市场。作为我国货架龙头企业，上海精星走出去的历程已有近20年的时间。精星沿着产品、人才、品牌的发展轨迹，从踏实做一个一个项目走过来，精星的模式就是通过项目逐步树立品牌，此模式代表了民营货架企业走出去的特点。
精星积极与物流系统集成商如北起院、昆船等抱团出海，相互支持，共同打造价格竞争优势。同时，通过优质的项目，精星打造了其高端货架技术可靠的口碑。目前在印尼、泰国等国家，精星的品牌拥有了一定知名度，承接的项目金额也越来越大。
